让品牌更有价值 引领品牌走向成功


新零售、微商营销战略定位


营销战略定位是什么?



       它解决一个问题,为什么看起来差不多的企业,这家就成功了,那家就失败了。


       一家广东知名的化妆品代工厂,为很多国际大牌和国内微商品牌代工,老板就一脸疑惑的问我们,为什么两个企业都卖我的面膜,面膜原料、功效、成本都一样,两家企业的代理模式都大差不差,为什么一个能卖几个亿,一个只卖了几百万就干不下去了?


       这就是很多老板都有的疑问,看着人家新零售微商搞个东西一卖好几个亿;自己也想试一把。


       这种情况下,一般成功率都极低。因为这些企业老板分析成功企业,往往表面化。就像冰山一样,大家只看冰山上的部分,看不到冰山下的部分。琢磨人家的产品功效、包装设计、网站、代理模式、宣传文案、朋友圈……如果你从这些地方来总结人家企业的成功要素,就只看到冰山上的部分,然后你也照搬上马项目,结果可想而知,你看不到企业成功的内核。


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成功的内核就是系统能力;而你缺少的就是系统能力。


        什么是系统能力?给你阳光和土壤,让你生产出苹果,你一定不行。但是苹果树就可以。生产苹果就是苹果树的系统能力。


       系统能力是一个抽象概念,我们举例说明。ATM机的运作可以看做是最简单的一个项目,因为现金对于所有人都是一样的,不存在用户划分、不存在使用场景、没有竞争对手。


       ATM机就是验证你的身份证后,提供相应金额现金;就是我要取钱的时候,可以取出钱。


       所以,如果你是ATM机项目负责人,让你来做ATM机的业务,你会怎么做呢?我想,很多人会关心ATM机一定要体现我银行的logo,还要沿用企业色,ATM机的操作界面要简洁,指示字体要精致显眼……这些都回到了我们之前讲过的。很多人看企业就像看冰山,大家只看到能看到露出海面的部分,也只关注露出海面的部分。但是关于ATM机的本质——提供现金服务,几乎没有涉及。


       存到ATM机的这部分钱无法参与银行贷款业务,每台ATM机都有硬件成本,占地租金成本,那么对于银行来讲,ATM机就不是越多越好。对于开展ATM机的业务,至少要有几个步骤:


       1、战略判断。银行的负责人需要进行战略判断,我们银行到底要不要提供ATM机的服务?提供这样一个服务,对于用户有什么价值?明确的价值有三个:ATM机减轻了银行柜台人员的压力,降低了人员成本;方便了用户取钱,提供了便捷性和用户体验;通过ATM机的布局,起到一定的品牌宣传作用。


       2、建设规划。上面讲过,ATM机不是越多越好,这就涉及到对ATM机的效率进行评估。这个地方的ATM机20万现金需要2个月取完,那一个地方2天就被取完了;要对地段和人流进行重新评估。有的地方可以裁撤一台ATM机,有的地方需要增加一套ATM机;对于很多地方,还涉及到租金不同、租金谈判、签订租赁协议……


       3、核心服务。一个ATM机关键不在ATM机的样式,而在于用户想要提钱的时候,提的出钱来。这个时候需要软件系统的介入,时时检测哪个ATM机现有金额剩余量,金额不足时通知人员协同特警进行路线规划和现金押送。


       4、日常维护。ATM机不是独立运转的,它本身是电气设备,需要连电;它还需要打印凭条、回执单,需要有打印纸和油墨;它的触屏需要抽查检测更换。我们去过银行的人都知道,总有那个一两台ATM机上贴着“维修中”的提示,不能使用。需要有一支维修队伍。


       5、客服功能。ATM机会出现吞卡、吐不出钱、出现金额不对、诈骗等情况,这个时候用户会非常焦虑,需要银行提供及时准确的客服服务,例如查看摄像头、银行卡挂失等。


       对于ATM机这个业务来讲,ATM机的颜色、样式、操作界面等就是冰山上的部分,战略、运营、客服、技术、硬件、维修、物流等是冰山下的部分,冰山下的部分才是系统能力。


       就像拼多多,很多人说拼多多就是微信拼团的一种购物形式,但是微信上拼团购物的企业不止几百家,为什么拼多多能成功?因为拼多多的系统能力是持续提供低价产品的能力,拼团的背后是对上游低端供应链的整合能力,把几十万家从淘宝迁出的低端中小企业整合到拼多多上面。当所有拼团都在专注拼团本身的时候,拼多多在整合上游供应链。


       回到代工厂老板的困惑,两个卖面膜的微商企业,面膜外包装、定价、代理模式、宣传、广告等都差不多,为什么结果差别这么大?这是由系统能力决定的。


       营销战略定位就是赋能企业,帮助企业打造系统能力。营销战略定位是从战略、运营、培训、客服、技术等环节来全盘梳理企业的业务逻辑和战略战术打法。以下重点阐述我们的战略、运营和培训。


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一、战略


       战略包括企业、品牌与产品、代理与客户。


       1、企业


       企业定位的核心是明确企业自己的类别。我们把企业分为生产类企业、产品类企业、渠道类企业,不同类别的企业都有各自的运作手法。


      (1)生产类企业就是生产产品的企业,我们熟知的代工厂、OEM模式企业就属于这一类,它的核心能力在于优质高效的生产、研发能力和上游整合能力;

      (2)产品类企业就是拥有品牌的企业,我们熟知的品牌商就属于这一类,只销售自有品牌的产品;

      (3)渠道类企业就是提供产品销售的渠道,我们熟知的超市、商场、淘宝、贸易公司就属于这一类企业,但相当部分微商企业实际上是渠道类企业,因为它提供平台和信任背书,整合上游品牌入驻。


       我们发现有太多企业分不清自己是产品类企业还是渠道类企业。很多企业会混淆产品类企业和渠道类企业,产品类企业解决的是“买什么”的问题;渠道类企业解决的是“去哪买”的问题。产品类企业的本质是B2C,企业到消费者,所以打造方向是权威性、全面性、专业性;渠道类企业的本质是B2B2C,由上游品牌提供产品、然后企业集中销售,打造方向是便宜、便利、特色。


       所以,企业首先要明确自己是什么企业,然后根据所属类别进行定向塑造。


       2、品牌与产品


       品牌要回答三个问题:


      (1)你是什么?


       这里要回答一个品类。品类就是消费者在购买决策中所涉及到的最后一级商品分类,由该品类可以关联到品牌,并且完成购买选择。空调就是一个品类,我一提空调,你就会想到格力。企业必须要明确品牌归属,才能有效对接顾客需求,品类是满足消费需求的具体手段。


       品牌必须要依托于品类才有生命力。例如机油和润滑油是同一个品类的两个说法,但是汽修厂的师傅、4S店一般都称为机油。我们知道汽修厂师傅、4S店都是机油销售环节中的关键节点,他们直接影响了终端车主,所以我们在帮助润滑油客户构建品牌时,选择机油这个品类,所有宣传都抓机油这个关键词,因为机油在顾客的心智中的熟悉度要比润滑油强大。


      (2)你有何不同?


       不同是企业最大的竞争力,必须是消费者、代理理解认可的有意义的竞争性差异。有一个最简单的判断标准,你提出了你的不同后,顾客是否会说“那又怎样”。很多企业塑造不同往往陷入标新立异的牛角尖,对于顾客来说没有实际意义,所以他们会说“那又怎样”。


       我们一般从9个方面来打造企业的差异化:一是产品特性,二是制造方法,三是新增功能,四是开创者,五是领导者,六是专家,七是底蕴,八是热销,九是受青睐程度。


      (3)怎么证明?


       企业需要提供信任状来证明自己的品牌定位是一种事实,尤其是没有品牌的中小企业必须要打造信任状。微商投放“央视广告”的意义也在于此。


       信任状有3大类:


       一是让品牌显得可信的事实,降低顾客疑虑,提高销售效率。例如最简单的“先尝后买,不甜不要钱”的瓜农。这里很重要的一点就是企业必须要有与之对应的抵押物,淘宝卖家不具备“七天无理由退货”的抵押物,所以诞生了支付宝;很多微商企业就犯了这个错误,很多减肥微商承诺“无效退款”,但是顾客会考虑这个企业没有品牌公信力、企业怎么执行无效退款,为什么不把无效退款改成见效付款……最后就演变成不信任了。所以,企业寻求这类信任状时,需要考虑自身企业的承诺有没有与之匹配的抵押物来让顾客放心。


       二是顾客可以自行验证的事实,让顾客通过自己获取的信息去推断完整的产品信息。产品本身是最基本的信任状,所以对微商企业来说,当你的品牌力不如大企业时,必须要在产品上“找补”回来,这是微商越来越重视外包装的底层原因。我们要把顾客的可见性信息,如产品设计、功效、销售渠道等进行包装塑造。


       三是权威第三方对品牌的证明或背书。政府、官方组织认证,专业评价机构评价、知名企业战略合作、专家型顾客证言等都是属于这一类的信任状。这是我们通常建议企业与500强保险公司投保的缘由,通过500强企业的信任背书来制造企业的信任状。


       品牌一定要构建多维度、立体信任状,就是要把以上三类信任状用好。


       3、代理与客户


       代理是谁?客户是谁?这是企业必须要明确的问题,也是大部分企业搞不清楚的问题。很多企业的代理和客户并不是一类人。我们在分析汽车机油这个产品时,就认识到他的初期代理可能更多是汽修厂,因为汽修厂更能分辨机油优劣,而且大部分人不懂如何换机油;客户是车主。同样,在化妆品微商中,很多化妆品也是先以美容院为代理突破点(美容院具有权威性,并能覆盖当地相当比例消费人群)、然后落脚到普通个人客户。


       很多企业把代理和客户混为一谈,这样打市场,不仅费钱、往往收不到好的效果。企业确定了产品后,很重要的就是确定代理是什么人?哪里是高密度聚集地?客户是什么人?使用者是谁?例如淘宝的客户是中小卖家,淘宝是为卖家服务的,卖家的客户才是消费者。


       所以,企业很重要的能力是知道代理/客户是谁、用户是谁。


       为了好理解,我们举例说明。如果你要给拼多多进行策划宣传,你会选择哪个宣传平台?你可能会选择抖音平台,因为抖音太火了;你可能会选择百度,因为百度人群广泛……但是正确的做法是先去看拼多多的用户是谁?拼多多的用户是四五六线城市的老百姓。抖音上的用户是一二三线白领为主,两者的重合度极低;但是,快手上的用户也是四五六线和广大农村的老百姓,两者的重合度达到70%以上,这才是精准人群。


       企业的战略一定是明白企业、产品、客户/代理、用户。战略是地图,告诉你哪个方向是正确的;运营是百度导航,告诉你怎么到达。


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 二、运营


       运营更多的是实战。因为今天的微商竞争激烈态势和2011年的团购大战极为相似,我们就以美团从5000家团购网站中活下来为例,进行运营分析。


       1、理解商业本质


       团购的本质是提供本地化服务,一是本地化,不可能我在深圳、点一份北京全聚德的烤鸭,必须是提供当地的特色;二是服务,团购提供的一定是服务、而不可能是标准产品,因为一旦提供标准产品、就会陷入与淘宝电商的比拼,这是对自己业务边界的不明确。


       微商的本质是熟人社交电商,一是熟人社交,不可能你是网友、我就买你的减肥产品;二是电商,它是网络在线销售为主,所以代理就要网络卖货。那我们就知道,电商虽然是淘宝独大,但熟人社交只可能出现在微信上,微商是依托微信等熟人社交软件存在的。所以说,陌陌软件的人群量也很巨大,但是诞生不了微商,因为陌陌属于陌生人社交。


       做微商新零售,首先要理解微商的本质。微商的本质决定了朋友关系是微商起飞的燃料。


       2、拆解市场结构


       团购的本质是提供本地化服务,团购企业就需要到各地区建立站点。建立站点就需要资源、人才、资金配备。中国有330多个地级市、2800多个县市区,没有任何一家团购企业可以把站点布满中国,所以在哪建立站点、如何分配资源就是一个核心问题。


       美团把中国的地级市分为S、A、B、C、D。S就是一线城市,这是当时所有团购企业的必争之地,所有企业都投入大量资金在S级城市,这个月一家团购网站市场占有率做到第一,下个月就会被另一家企业超过,大家靠的就是资金补贴上位。美团的策略是不挣第一、不掉队,始终在S级城市有存在感,但不投入大笔资源。B、C、D这些三四五线城市,是团购企业可有可无的市场,一旦出现资金紧张,首先要做的就是从这些城市撤退、保住一线城市市场,所以美团一份资源也不流入这些市场,就是等着其他团购网站撤退后直接收编。


       所以,美团把主要精力放到了A级城市,这些省会城市、副省级城市,一个北京市的资源可以分给六七个副省级城市。因为团购企业聚焦S级城市,美团轻而易举成为A级城市的第一名,并且有了一定的现金流。这是后来美团能活下来的重要原因。


       我们来看微商企业,微商和团购类似的地方在于都有网络效应,团购网站不可能只在一个地级市存在就能活的很好;微商也是如此,必须要在全国形成网络效应。微商与团购的区别在于,微商不必在各地建立实际站点,微商企业必须要建立自己的市场结构,知道自己的市场如何打、选择哪一个市场作为切入点,认识到主流代理人群集中在哪些级别的城市、如何有意识地在这些城市倾注资源、开培训会、社交沙龙。


       如今,越来越多的微商开始新零售变革,试水“微信商城+线下实体店”模式,在这种情况下,微商企业就要把中国市场进行切分成不同的板块,从中挑选出最紧要的板块、决定胜负手的板块,倾注资源。


       微商企业做市场,一定不是随性而为,哪里有代理就去哪里扶持;而是先去把自己的市场结构进行拆解,有意识地主动把握关键市场。


       3、赋能关键角色


       团购的早期发展都依托于补贴,大家都陷入补贴大战。美团在补贴中,逐渐发现了一个窍门,一顿100块钱的聚餐补贴20元,一张25元的电影票补贴20元,公司的付出是一样的,但是顾客的感受截然不同,所以美团在补贴时,遵循投入产出比的策略。


       我们上面讲过企业首先要明确自己的类别,知道自己的客户是谁。团购是B2B2C的商业,团购企业的客户是餐馆、影院这些卖家,这些卖家的客户才是消费者。所以,当团购企业都在补贴消费者时,美团开始关注卖家。


       一个城市有5000家餐厅,其中1000家可能覆盖了90%以上的本市就餐人群,所以5000家餐厅中,4000家是可以放弃的,关键是那1000家。所以,美团把资金投入到这1000家店,跟每家店签订独家协议,消费者想吃便宜的饭只能到美团团购。


       微商新零售企业同样如此,你首先要明白真正重要的是代理还是消费者?你的利润和资源应该如何分配?全员分配一定是不现实的,所以你要把代理进行等级划分,把最具备市场裂变性的代理选出来,进行培训、资源倾斜,为他们赋能;给他们的一份投资,可能带给你十份回报;而广撒网到全代理,只会浪费现金。少部分人是你企业成功的关键先生/女士。


       4、无利润策略


       任何企业都要追求利润。2010年5000家团购企业大战时,没有企业在乎利润,大家都在乎市场占有率。美团能活下来的重要原因就是制定了4%利润的底线。但美团聪明的地方在于并不是一刀切,而是不同城市经济业态不同、行业规则不同,制定不一样的利润参数,例如成都的火锅利润在8%,深圳的酒店在10%,青岛的餐饮在2%(因为竞争激烈),这样就形成了1000多个单独的管理点,所以综合实现4%的利润。


       对微商企业,更具借鉴意义。微商大部分都遵循高定价、高毛利策略,所以几乎不存在低利润的情况,这种情况下会出现两个极端,要么火爆、要么倒闭;所以,我们反过来建议微商企业在进行产品策略时,选择竞争对手高售价的产品,把利润砍掉(极端情况下可以免费,例如把有偿人工服务变为无偿提供)、作为引流产品,成为企业的竞争力组成部分,然后通过组合产品来变现。


       美团是在所有人追求市场占有率的时候,他追求毛利;微商企业的策略应该相反,一定不是想着靠哪个产品毛利高;而是哪个产品可以带来更多的市场占有率。这是毛主席把苏联城市包围农村引进到中国,改为农村包围城市的底层逻辑。


       我们把这个运营称之为无利策略或市场占有率策略。


       运营是拆解战略,逐步实现的过程,就像百度导航一样,先走什么路,转哪条街,经过什么小巷子……最后到达目的地。有了地图和导航,关键的是迈开脚步。唐僧知道西天在哪,也知道去西天的路线,但取经成功是熬过了八十一劫。所以,微商企业得有一个创始团队。


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三、老鹰培训


       创始团队的任务就是干事业。再好的策略,不去落地执行,就是一张纸而已。幸运的是,我们发现所有微商企业的创始人都是不乏执行力的实干家。但是,相当比例的创始人因为从团队、从传统企业转型微商创业者,创始人和创始团队对于微商企业的操盘运作不熟悉,最终“好想法,烂执行”几乎成了微商企业失败的通病。


       这些企业不是执行力出了问题,而是不知道怎么执行。创始人不懂微商企业的运作套路,不知道如何起盘,不知道怎么打产品,不知道如何激活团队,不知道如何选人;创始团队在执行过程中,也面临“我该怎么干”的问题。


       我们都喜欢带着老兵打仗;不愿意带着新兵上战场。但是,转型微商的创业者大多都是“大姑娘上花轿头一次”,都是菜鸟。所以,菜鸟如何变老鹰就是企业真正落地的第一个问题。经过七八年的快速发展,微商已经是大学生的激烈竞争;但是新入场的微商企业还是幼儿园水平。所以,新入场的微商企业都会心里有些不确定性,都会有迷茫。


       2012年以来,我们一直都是接生婆的角色、保姆的角色、教练的角色,陪伴着几百家微商企业从“呱呱坠地”到学会走路、再到学会奔跑。我们和这些企业一起走过弯路、顺路,陷阱大坑,突破瓶颈的契机,操盘的运营经验,业绩提升和下降的关键转折点等,有的企业已经成为年流水几百亿的国内微商巨头,也有的企业几个月就死掉了。在不断地前行和实战的六七年里,我们有意识地把前面企业的成功失败案例、高昂代价换来的经验教训传输给后来的微商企业,让他们刚上战场,就能有前人的作战经验做铺垫,不需要自己去摸索税务、支付、物流、选品、包装、系统搭建、业务流程等业务节点,能够站在巨人的肩膀上打仗。所以,掉队的企业越来越少,成功的企业越来越多。


       菜鸟往往是被猎食者,老鹰才是天空的主人。所以,我们把总结出的内部培训称之为“老鹰培训”,让每一个微商能够快速从菜鸟进阶到老鹰。


       老鹰培训包括:系统操盘手培训,企业招商经验输出培训,100%成交朋友圈培训,构建信任基础的微商代理塑造培训,抓住顾客眼球海报培训,下单型文案培训,全网引流培训,3分钟速成伪原创培训以及全年节点打法指导与落地方案策划。



营销战略定位通过赋能企业,帮助企业打造系统能力。营销战略定位内容如下:


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